DIKTATOR

Ovih dana je prva godišnjica ubistva libijskog diktatora Gadafija kada je tim činom označen kraj jedne revolucije u jednoj zemlji i početak nove istorije za jedan narod. Diktatorski režim je onaj u kome je moć da donosi odluke o svemu u jednoj državi skoncentrisana u samo jednoj osobi. Oslanja se na nekadašnje aristokratske apsolutističke režime i zato ima puno sličnosti sa njima. Diktatori su obeležje 20. veka ili tačnije epohe postkolonijalizma. Ekonomske, političke i vojne supersile podsticale su ovakeve režime u zemljama “trećeg sveta” iz prostog razloga jer je lakše potkupiti i kontrolisati jednu osobu nego čitav politički sistem neke države koji se učestalo menja na izborima. Pojedine supersile su su pokušale da isti model primene i na sebi u cilju postizanja vojne dominacije nad konkurentima medjutim takvi režimi su uvek bili kratkog veka i izazivale najtragičnije momente u celokupnoj istoriji tih naroda.

Anatomija

S obzirom da je nemoguće obezbediti dobrovoljno pristajanje ljudi na diktature ovaj model je moguće uspostaviti i održavati isključivo silom. Intenzitet sile je često brutalan a manifestacije su kažnjavanje građana: Likvidacijom, fizičkim nasiljem, zatvaranjem, javnim progonom, etiketiranjem, huškanjem “većine” na obračun sa “manjinom” (najčešće tezom da je ciljana žrtva izdajnik vrednosti koja se pripisuje imaginarnoj većini), pretnje, linč i sl. Indoktrinacija, populizam, agresivna propaganda, javni nastupi govora mržnje po pravilu prate sve diktatorske režime 20. veka. Manipulacija emocijama građana je bitan deo sprovođenja sile. Od nižih emocija diktature podstuču strah i teror a od viših zloupotrebljavaju patriotizam, verska osećanja kao i osećaj nepravde. 

Izgradnju diktatora bez izuzetka prati izgradnja fenomena izdajnika. Izdajnik je sociološko opravdanje i suština postojanja diktatora. Izdajnik je jedina podloga autoriteta svakog diktatora i bez njega je neodrživ. 

Selekcija

Selekcija kandidata za diktatora se sastoji u tome da kandidat ima takve sklonosti da se sa njim lako manipuliše i da je lako potkupljiv. Dakle da ima izraženu sklonost ka novcu, ličnoj komociji, luksuzu, da se lako zadovoljava nematerijalnim nadoknadama (nagrade, odlikovanja, javna priznanja, civilnim i vojnim činovima, prisustvu na tzv VIP skupovima) i da je, naravno spreman da uradi SVE kako bi zadržao materijalne i nematerijalne privilegije. Kandidat za diktatora obično ima prosečne oratorske sposobnosti i prosečne veštine populističkog nastupa. Poželjno je imatu što niži stepen obrazovanja. Vek trajanja jednog diktatora prirodno je ograničen ili njegovom prirodnom smrću ili dok postoji potreba onih koji mu obezbeđuju tu poziciju da za njih obavlja tražene usluge.

Slabosti

Najveća pretnja diktatorskim režimima je obrazovanost stanovništva stoga je i najveća pažnja takvih režima usmerena na progon obrazovanih ljudi iz nauke i kulture i tradicionalnih religija. Državni sistem se kreira tako da ohrabri obrazovane da žive u izolaciji ili napuste zemlju. Umesto nauke režim promoviše sofizam (retoriku kojom se dokazuje sve). Umesto kulture promoviše nemoral, prostotu, cirkusku egzaltaciju i jeftine trikove a ljudi koji su čvrsto privrženi svojim tradicionalnim religijskim ubeđenjima o ljubavi, saživotu , međusobnom uvažavanju, moralu, nekoristoljublju itd bivaju potisnuti u korist verskih ekstremista koji propagiraju sujeverje, strah i nasilje.

Prednosti

Ljudi koji su svojom prirodom privrženi ideji neupitnog praćenju nekog vođe i koji osećaju životnu potrebu da u svemu budu vođeni i svoj život posvete nekoj ličnosti gledaju na diktatore kao na idole a diktatorski režim kao na Utopiju. U njemu pronalaze osećaj sigurnosti i izvesnosti. Sigurnost je jedna od osnovnih ljudskih potreba I treba je sa uvažavanjem razumeti. Diktatura zaista može da se pretvori u jednu rutinsku svakodnevicu i jedan broj ljudi navodi da im takvo ustrojstvo odgovara.i cesto ćemo čuti da to možda nije blagostanje ali pruža sigurnost. Nevolja je u tome što je istorija pokazala da društva koja stagniraju u obrazovanju i ekonomiji iščezavaju jako brzo a pogotovo ako njihovo okruženje napreduje.

Prednost diktatorskih režima za treća lica je očigledan. Daleko manji otpor građana je kada je guverner kolonije lice iz istog korpusa naroda koji ume da ih drži populizmom i drži u uverenju kako su ponosno nezavisni od “stranog faktora” nego vojno obezbeđivati koloniju što je danas i nepodnošljivo skupo.

Liderstvo

Iako se diktatori u kolokvijalnom govoru nazivaju i liderima nemaju gotovo nikakve veze sa liderstvom kao takvim. Sa političke scene percepcija liderstva se prenosi i na poslovnu tako da će mnogi laički oceniti nekog rukovodioca kao “jakog” ili “slabog” lidera. Rukovodioci sami u odsustvu liderske obuke takođe imaju sličnu percepciju te će nastupati autoritativno misleći da će samim tim biti uspešniji u rukovođenju. Neretko, suočeni sa neuspehom u vođenju ljudi rukovodioci pribegavaju sve težim oblicima kažnjavanja saradnika i često postaju agresivni. U današnjem svetu konkurencije poslovni uspeh je moguć isključivo stalnim poboljšanjem ljudskog resursa a diktatura je siguran način da taj resurs u potpunosti upropastite. Voditi jedan privredni subject tako da su zaposleni zadovoljni i sa entuzijazmom rade svoj posao je danas jedini način da se opstane jer klijenti / mušterije / kupci iz meseca u mesec imaju sve veći izbor roba i usluga a do današnjeg dana nije izmišljena mašina koja će držati kupce zadovoljnim već to rade vaši zaposleni. Ne postoji način da prinudom naterate zaposlene na entuzijazam zato je mudro od toga odmah odustati. Ako ste pomislili da je rešenje biti vedar i nasmejan šef te najbolji prijatelj svim zaposlenima to jeste dobra namera i to je lepo ali ćete najverovatnije završiti kao šef  koga “niko ne zarezuje” te biti okarakterisani kao “slab” lider s početka pasusa.

Naravno, nije lako biti lider grupe ljudi na način da svi budu zadovoljni ali nije ni teško ako znate kako se to radi. Jedna dobra i možda najpoznatja lekcija liderstva je i STIL RUKOVOĐENJA.

Razlikujemo 3 generalna stila rukovođenja:

Autoritativni (kada lider sam donosi odluke)

Participativni (kada lider sam donosi odluke uvažavajući mišljenja saradnika)

Demokratski (kada lidar prepušta donošenje odluke saradnicima)

Gore opisani “jaki” i “slabi” lideri su oni kandidati koji razmišljaju da treba da odaberu jedan od ta tri i držati se toga. Mnogi bi na prvu loptu odmah izneli svoje viđenje za koji od ta tri misle da je najbolji a koji je najgori međutim lideri vrhunskih performansi zapravo UVEK koriste SVA 3 STILA. Poenta je samo u tome da lider bude obučen i istreniran da prepozna kada i u kojim okolostima treba da koristi jedan od njih. Jedan lider u jednom danu može doneti na stotine odluka koristeći ih naizmenično.

Samo ovo saznanje može da vam pomogne da vec malo poboljšate svoje liderske veštine medjutim ako niste trenirani da ih koristite i dalje možete debelo da zabrljate. Na primer, lako je biti lider kada birate između dobre i loše odluke, malo zabavnije kada birate između dve dobre odluke ali ni malo nije veselo kada birate između dve loše.  Rukovodioci su često suočeni sa takvim odlukama i ponekad mogu da pomisle da je dobar izlaz da odabir između dve loše odluke prepusti saradnicima pa ako ispadne katastrofa nije on kriv već svi ostali. Na njegovu žalost otkriće i zlatno pravilo da liderska pozicija nisu samo privilegije već i ODGOVORNOST. Lider je odgovoran za donošenje loših odluka čak i kada odluku prepusti podređenima jer i odluka da to prepusti njima je takođe njegova ODLUKA.

Kaže se da lider stoji višlje i vidi dalje te je on taj koji je dužan da zna posledice svake odluke i svesno delegiranje donošenje loše odluke ga nikada ne oslobađa odgovornosti. Upravo suočavanje sa teškim odlukama je i razlog zbog čega je bolje plaćen od ostalih.

Lider vrhunskih performansi takođe zna da ne opterećuje saradnike uključivanjem u proces donošenje nekih banalnih odluka, traži njihovu participaciju onda kada sam nije dovoljno stručan da donosi najbolje procene a prepušta odluke saradnicima samo kada je potpuno uveren da odluka neće imati negativne posledice kada se naravno i dalje podrazumeva njegova odgovornost

Pored praktičnih prednosti organizacije koju vodi lider obučen da koristi stilove rukovođenja (odluke su efikasnije ako lider pruža sebi šansu da od saradnika sazna nešto što ne zna), ukazivanje poverenja saradnicima i njihova participacija u rukovođenju pruža motiv da posao rade sa entuzijazmom jer je njihov doprinos vidljiv i nesporan.

DA TI NEŠTO ŠAPNEM

Škola

Svima nam je poznata scena iz detinjstva kada „popularna“ devojčica ili dečak vuče za rukav jednog iz društva i kaže: „dođi da ti nešto šapnem“. Ponekad su to neke prolazne slatke tajnice ali najčešće i nije poenta u tome šta se šapuće već sam čin šaputanja treba da sugeriše neki poseban status šaputaoca u društvu. Prvo što će deca pokušati u cilju zadovoljenja tih ambicija jesu trikovi i ovo je jedan od njih. Detinjstvo je doba kada počinjemo da razumemo kakvu moć ima informacija koju drugi nemaju. Pokazivati drugima da posedujemo neke „tajne“ informacije jeste jedna podloga moći i donekle podloga autoriteta ali kako rastemo polako učimo i to da takav način utvrđivanja autoriteta nije ni izbliza onoliko trajan koliko bi mi to hteli. Društvo je takvo da ako neko poseduje nešto sa čime se razmeće i ne želi da deli sa ostalima brzo se suoči sa okretanjem leđa čitave grupe odnosno „zaradi hejt“. Takođe, kako smo stariji tako shvatamo da te „tajne“ nisu nikakve informacije od posebnog značaja već trivijalnosti koje su „važne“ samo zato što su tajne. Odrastanjem naučimo da se pravi autoritet stiče pokazivanjem znanja / kompetentnosti (umesto nekih tajni) i pokazivanjem volje da se to znanje deli (umesto sebičnog zadržavanja za sebe). Čast izuzecima, neki ljudi nikada ne odrastu i ne nauče da se u društvu ne šapuće.

Posle škole

Oni koji tu lekciju nauče i počnu da grade svoje poslovne karijere suočavaju se sa ovakvim fenomenom na manje zabavan način. Rad sa kolegama, šefovima pa i klijentima je gotovo nemoguć ako su u pitanju osobe koje zadržavaju sve moguće informacije za sebe u nastojanju da zadrže pozicije na manipulativan način. Ponekad ta grčevita borba eskalira u ekstremnu paranoju koja razara tim pa tako rukovodioci zapravo utvrđuju poziciju u firmi koju dovode do propasti. Istina je međutim da preduzeća imaju malu količinu informacija koju je neophodno držati u tajnosti a samo u izuzetnim situacijama se te tajne čuvaju duže vreme. Finansijske prognoze, cenovna politika, pojedini patenti, pregovori o trgovini kapitalom i sl. su uglavnom te informacije koje se drže u tajnosti neko ograničeno vreme jer mogu da utiču na berzanski rejting ili je nelojalna konkurencija može zloupotrebiti. Opet, ako želite da neko kupuje Vaše akcije morate biti maksimalno transparentni i tajne svesti na minimum. Niko neće uložiti svoj novac u „mačku u džaku“.

Neke tajne se zadržavaju iz marketinških razloga pa se novi modeli automobila čuvaju od pogleda do zvanične promocije kako bi izazivali radoznalost javnosti. Čuvena „tajna“ je i recept za koka-kolu koja je tajna još samo zato što je kompanija nikada nije javno saopštila i iz toga će još dugo da crpi marketinšku prednost u onom delu ciljne grupe koji voli tajne. 

Ako ste vlasnik preduzeća 

Ljudi koji se bave menadžmentom, pogotovo liderstvom, lako mogu da procene efikasnost jedne poslovne sredine posmatrajući menadžment i uočavajući razne indikacije. Sklonost zadržavanju informacija je jasna indikacija da je posmatrana organizacija u ozbiljnom problemu. Sustina liderstva je u veštini menadžera da organizuje efikasno funkcionisanje jedne organizacije. Ako želite da Vaša organizacija bude efikasna uspešan lider će se postarati da tok informacija bude neometan. Logika je vrlo jednostavna. Ako Vi kao vlasnik preduzeća zadate svojim menadžerima jedan skup zadataka, ciljeva ili pravila poslednje što želite je da oni zadrže sve bitne informacije za sebe umesto da proslede očekivanja svim zaposlenima, kako bi na neuspehu drugih gradili sopstvene karijere. Neuspesi drugih će bez izuzetka uticati i na neuspeh cele organizacije.

O čemu svi drugi šapuću... Motiv onih koji zadržavaju informacije za sebe je, na prvom mestu, demonstracija moći. U svojim očima on izgleda važniji. Dalje, krije informacije o problemima kako bi sprečio nekog drugog da „se pokaže“ nekom idejom. Dozira ih u nekoj meri u kojoj će prikupiti parčiće rešenja od zaposlenih koje će predstaviti kao svoja. Top menadžmentu može da izgleda kao da je jedini kompetentan jer samo od njega čuju povratne informacije. U očima zaposlenih to izaziva nespokoj jer ne znaju šta se tačno očekuje od njih. U takvoj atmosferi nije retko da na kraju ispadne da su (neizgovorena) očekivanja od zaposlenih da im je jedini posao da rade sve samo da njihov šef izgleda dobro u očima svojih šefova a to znači da je potrebno i da se manipuliše rezultatima (da izgledaju bolje nego što jesu) pa i da preuzimaju krivicu kada se manipulacija razotkrije. Takva atmosfera obavezno izaziva tragične međuljudske odnose i ubitačno deluje na Vaše preduzeće. Takvi menadžeri generišu odličnu podlogu za nastanak lavine glasina koje će još dodatno opteretiti zaposlene koji će se baviti tračevima umesto svojim poslom. Stres, mobing pa i fizički obračuni su nešto što možete očekivati. Učinak više nikome nije posao.

Odbrana

Uspešne kompanije ovaj problem rešavaju na jednostavan način jasno stavljajući do znanja da su sve poslovne informacije VLASNIŠTVO kompanije i da se očekuje da se prema njima svi tako odnose. Svakako bi bilo neprihvatljivo da menadžer Vašeg preduzeća pokupi sve bušilice, burgije i sav alat za sebe pa da ljudi ne mogu da rade. Ista je stvar i sa informacijama. Top menadžment u uspešnim preduzećima periodično održava i sastanke na kojima prisustvuje najveći broj zaposlenih (ako je nemoguće da prisustvuju baš svi) kako bi i lično preventivno delovali na opasnost od zadržavanja informacija pa ih povremeno lično prenesu svima direktno. Velika je nevolja i činjenica da za top menadžment manipulacija informacijama (zadržavanje) može biti „nevidljiva“ jako dugo i da prve indikacije spoznaju tek kada počnu da se dešavaju katastrofalne stvari. Najbolje je rešenje ipak angažovanje profesionalnih konsultanata koji su obučeni da prepoznaju anomalije u menadžmentu jer cena njihovog angažovanja je daleko manja od potencijalne štete koje, kada je u pitanju ljudski resurs, nikada nisu predvidljive.

Zaraza 

Najveća opasnost od ove vrste anomalije manadžmenta je u tome što je vrlo zarazna. Iz mog iskustva najslikoviti je bio jedan događaj u kome su učestvovale stotine menadžera. Naime, kompanija je naložila svim menadžerima da saopšte svim zaposlenima da, ako to žele, imaju mogućnost besplatne obuke koje bi mogle da im pomognu u napredovanju u karijeri, međutim niži menadžmant je preneo informaciju zaposlenima da je obuka isključivo rezervisana za menadžment a ne i za „obične radnike“ dok su sa druge strane viši menadžment izvestili da nema zainteresovanih. Mislim da ne moram dalje da objašnjavam. Ako viši lideri zapostave ovaj problem vrlo lako će se proširiti kao požar i naći će se u poziciji kada ne mogu da koriguju ogroman broj menadžera odjednom niti da ih sve odjednom zamene i tako postaju taoci podređenih menadžera. Istina, u ovom slučaju nema direktnih posledica po preduzeće ali u svakoj sledećoj prilici će ih možda biti, pitanje je samo kada. Zaposleni kada primete ovakvo ponašanje svojih šefova bez izuzetka će početi da se ponašaju po uzoru koji gledaju. Tako će menadžment vrlo brzo početi da se suočava sa problemom da kada daje jasne instrukcije zaposlenima šta treba da rade, masovno će početi da „razumeju“ instrukcije na suprotan način. Tako sam imao i primer menadžera koji bi npr poslao instrukciju zaposlenima da do nekog roka završe sve svoje projekte ali da ne otvaraju nove dok ne istekne mesec dana. Svi zaposleni su tvrdili da su tu poruku razumeli kao „ne raditi više ništa uopšte“. I nisu. Posledično je i niži menadžment postao taoc zaposlenih.

Posledice

Ovo je jedna od najtežih situacija u koju mogu da zapadnu menadžeri i manifestuje se tako što menadžer ima strah da daje zadatke podređenima pa prestaje to da radi (jer unapred zna da će se suočiti sa masovnom nedisciplinom) već npr zahteva da to uradi sekretarica ili bilo ko neposredno dostupan u nastojanju da za neuspeh okrivi tu osobu. U mom radu sa menadžerima ovakve situacije su mi bile uvek najteže jer im je teško pomoći da ponovo izgrade lidersku poziciju. Prvo zbog već ostvarene reputacije među zaposlenima koju je teško sanirati (mnogo zavisi i od ponašanja koje je pokazivao prema zaposlenima) a drugo, takve osobe se suočavaju sa teškim ličnim preispitivanjem, rastrojstvom, napadima panike, paranoje i sl. Čak i postavljanje novog menadžera u sredinu u kojoj je liderstvo, kao takvo, iskompromitovano je takođe podvig jer svaki novi lider moraće da se suoči sa nepoverenjem za koje nije lično odgovoran. Za konsultante liderstva je ovo izuzetan izazov. Izlaza uvek ima a o tome ću pisati neki drugi put. 

MENADŽMENT I MOBING (2)

Definicija 

Menadžment je nauka koja proučava upravljanje organizacijama i to je zapravo zanat koji treba da nauči svako ko ima ambiciju da bude šef. Biti šef je ozbiljno i zahtevno zanimanje od poslovođe do generalnog direktora. Ozbiljne kompanije ne postavljaju bilo koga na mesta menadžera i nikako bez obuke. Kao i svaki zanat i ovaj mora da se nauči pa tako i svako ko ozbiljno shvata svoju karijeru potrudiće se da se obučava i sam u odgovarajućim ustanovama ili angažovanjem iskusnih trenera. Obuke traju tokom čitave karijere i menadžeri su konstantno predmet evaluacije. Ne bez razloga.

Japan

Opisaću vam jedno iskustvo mojih prijatelja koji su se pre mnogo godina preselili u Japan. Japan je inače zemlja izrazito oskudna sirovinama zbog čega je ljudski resurs jedino na šta to društvo može da se osloni da bi uopšte opstalo te su i modeli menadžmenta nastali tamo među najpoznatijim po efikasnosti. Kada su konkurisali za posao u jednoj firmi na intervju ih je pozvao Generalni direktor. Potrudio se pre toga da nauči da besprekorno tačno izgovori njihova imena na srpskom. Inače u toj firmi odnos sa zaposlenima je jedini posao koji Generalni direktor radi. Njegova je obaveza da poznaje sve zaposlene, njihov status, probleme…sve. Njegov ceo radni dan je neprestana komunikacija sa svim zaposlenima a zadatak mu je da dokuči šta firma može da uradi za svakog pojedinca kako bi bio zadovoljan svojim poslom a samim tim efikasniji i odgovorniji.

Moji prijatelji su dobili posao u toj firmi. Jednog dana ih je pozvao na razgovor da im saopšti da je dobio informaciju iz škole koju pohađa njihov sin da je dobio slabu ocenu iz matematike. Na stranu što je po našim standardima takva informacija prilično privatna nisu imali pojma zašto im on to saopštava. Ispostavilo se da ih je pozvao da ih pita šta kompanije može da uradi za njih da im pomogne. Da li im treba plaćeno odsustvo? Da li žele da im kompanija plati privatne časove za dete? Da li žele da on lično potraži dobrog privatnog nastavnika? itd. Naime, logika kojom se rukovode u toj kompaniji je ta da će deca zaposlenih možda hteti i sama jednog dana da rade u toj kompaniji i njima je u interesu da toj deci pruže sve moguće prednosti kako bi njihova kvalifikacija bila što bolja. Mislim da ne moram ni da vam govorim koliko su moji prijatelji oduševljeni i iskreno presrećni što rade u takvoj firmi. Oni o njoj govore sa ponosom, osećaju se sjajno na poslu. Oni ni u snu ne bi zabušavali na poslu, sa zadovoljstvom će raditi više i pažljivije nego što bi  radili za sebe.

Ima dosta popularne literature koje navode razlike u mentalitetu Japanaca i Srba međutim taj stav nije dobro polazište za analizu. Ljudi su svuda isti uprkos nekim kulturološkim razlikama. Koliko nama može biti neobična njihova privrženost poslu toliko će i njima biti bizarno da postoje ljudi koji i dalje idu na posao iako im firma nije dala platu nekih 18 meseci što je uobičajeno kod nas. Iako će mnogi tvrditi da ono što rade Japanci nikada ne mogu Srbi to je jednostavno neistina, dokaz su i ovi moji prijatelji koji su se savršeno lako uklopili u takvo okruženje kao i mnogi drugi koji nađu posao u drugim zemljama u kojima posluju kompanije sa visokom efikasnošću. Razlika je isključivo u liderskim veštinama menadžmenta a takva efikasnost se postiže zapanjujuće lako ako imate menadžere koji su obučeni i trenirani na pravi način.

Poslovno okruženje visokih performansi

Bio sam mnogo puta svedok dramatičnih promena u grupama prilikom promene menadžera. Bilo je situacija kada menadžera sa osrednjim liderskim veštinama nasledi menadžer sa već izgrađenjim liderskim veštinama visokih performansi. Zadivljujući je gledati sa kakvom lakoćom se jedna sredina sa ekstremno lošim međuljudskim odnosima preobražava u vrlo efikasnu zajednicu  koja obavlja zadatke za koje nisu ni sanjali da su u stanju. Najčešća greška (i pogubna) koju prave neiskusni menadžeri je da će intuitivno pokušati da ’srede stanje’ silom i vrlo lako umesto lidera dobijete mobera koji razara organizaciju još više. Tada je i nama koji se bavimo izgradnjom lidera visokih performansi otežano da radimo jer kada se menadžer jednom upusti u ulogu ’opasnog’ on trajno gubi autoritet medju ljudima. Često je nemoguće učiniti išta da se kandidat realizuje kao lider čak iako kasnije odustane od ’sile’.

U slučaju kada su u pitanju profitabilne organizacije mobing se posmatra kao razarajući faktor. Uspešne kompanije razvijaju sopstvene mehanizme suzbijanja mobinga ne toliko zarad neke kulture u ponašanju ili prestiža već zbog činjenice da takva vrsta tretmana zaposlenih pogubno utiče na poslovanje i stvara ogromne gubitke na srednji i dugi rok.

U današnjim uslovima tržišta konstantna poboljšanja i inovacije su uslov da uopšte opstanete. Danas najvrednija korporacija na svetu Apple ako u sledećih godinu dana ne kreira nikakvu inovaciju i ne unapredi poslovanje vredeće nula dolara. Slično važi i za ostale jer više praktično ne postoji oblast u kojoj nema zilion konkurenata koje će vas ’pojesti’. Da bi ste održali korak u inventivnosti nužda je da radite na unapređenju ljudskih resursa jer sve inovacije i poboljšanja dolaze isključivo od ljudi samih. Mobing je nešto što se danas smatra radom direktno protiv interesa organizacije i svako ko želi da opstane na savremenom tržištu mora da tretira ovaj problem rigorozno.

Ljudski učinak 

Dobro organizovana poslovna sredina zapravo skoro nikada ni ne omogući eskalaciju mobinga jer dobro organizovana organizacija vec ima razvijene metodologije poboljšanja ljudskog učinka u kome se učinak ocenjuje kroz 4 suštinska pitanja.

Da li je zaposlenom omogućeno vreme da završi svoj posao

Da li su zaposlenom pružena sva sredstva i alati za obavljanje posla

Da li je zaposleni obučen za obavljanje poverenog posla

Da li su zaposleni razumeli očekivanja – šta im je zadatak

Iskustvo

Svaki kandidat (početnik) koji još nije obučen da bude šef pitaće 'a KO treba sve to da obezbedi?', i odgovor je zaista ŠEF. (gotovo uvek sam prinuđen da suočavam menadžere nižeg nivoa, kad-kad i višeg, sa istinom koja nije prijatna a to je da je njihova odgovornost da obezbede SVE kako bi zaposleni mogao da radi). Dosta ljudi koji imaju ambicija da grade karijeru kao šefovi (moram da kažem) gaje uverenje kako zaposleni sami sebi treba da obezbede uslove za rad, naravno kada ste vi privatnik – vlasnik firme ne pada vam na pamet da plaćate nekoga ako zaposleni umeju da se organizuju sami. Šta će vam šef?

Menadžment je zapravo nauka koja odgovara na pitanje na koji način osposobiti prosečnu osobu da bude menadžer. A kada se kaže menadžer to znači da je obučen i osposobljen da organizuje posao na takav način da svi zaposleni mogu u toku regularnog radnog vremena da završe komotno sve svoje zadatke a da se pri tom ne zamore posebno. Dakle kada vidite da zaposleni trče, jure viču, kasne... to je katastrofalan menadžment.  Ako sam menadžer uskače da pomaže zaposlenima u poslu (ponekad to rade kako bi impresionirali posmatrače, obično velike šefove) to samo znači da nije organizovao posao i svoje zaposlene kako treba.

U pravilno vođenim organizacijama mobing se javlja ali daleko manje i ako se javi teško da je moguće da traje dugo ili da ostane neprimetan tako da je organizacija već sama po sebi dobra preventiva, međutim svaka uspešna kompanija ima obavezujuće etičke kodekse i mehanizme koji olakšavaju žrtvama da potraže pomoć. 

BOSS BITCHING - O MOBINGU

Ne postoji niko ko u svojoj karijeri nije bio suočen sa neprimerenim ponašanjem šefova na poslu i dobro nam je poznato kako se osećamo kada prema nama postupaju na neodgovarajući način. Doživljavamo frustracije i osećamo teskobu a često i bes. Kada takva osećanja ne možemo da ispoljimo osećaj je nepodnošljiv, izaziva stres a i druge zdravstvene tegobe. Odnos u kome šefovi zloupotrebljavaju svoju moć i neprimerenim postupcima doslovno psihički muče svoju žrtvu zove se MOBING. Ovaj specifičan oblik nasilja je kompleksan i zahteva učešće psihologa, pravnika i još nekih struka kako bi bio definisan i kako bi se kreirale mere koje će ga eliminisati. Suočavanje sa ovakvim oblikom nedozvoljenog ponašanja je u Srbiji tek u začetku.

 Postoji sajt BOSS BITCHING http://bossbitching.com/ na kome ljudi mogu da izraze svoje nezadovoljstvo i bes zbog bespomoćnosti u koju su dovedeni i nekim ljudima pomaže kada imaju kakav takav ventil. Po pravilu žrtva je retko kada u mogućnosti da se odbrani od mobera i često ne može nikome da se obrati za pomoć. Ovo je mesto gde možete na bezbedan način da izrazite tačno ono što osećate i da dobijete povratne informacije u vidu glasova drugih posetilaca. Oni mogu glasati za opcije: 'šef je kreten', 'zvuči gadno' ili 'ae prestani da kukaš' (u slobodnom prevodu). Na taj način možete imati bar malo jasniju situaciju o tome kako naši problemi izgledaju nekome ko je nepristrasan. Velika je verovatnoća da ćemo tako izgledati i svima ostalima što je jako važno jer kada se žrtva obraća za pomoć ljudi nisu skloni da odmah poveruju u sve. Takođe možete videti i tuđa iskustva i jeste malo lakše kada vidite da niste sami i jedini u nevolji.

Treba reći i to da moberi nisu uvek šefovi. Mobing se dešava i među samim zaposlenima a ponekad su čak i šefovi žrtve mobinga svojih zaposlenih.

Greška

Uzroci takvog ponašanja su kompleksni. Laički možemo reći da su najčešće u pitanju preterano ambiciozne osobe, osobe koje imaju problem ličnost, manjak samopouzdanja, nedostatak kompetentnosti, neprilagođenost, psihopatski sadizam, paranoja ali je često uzrok i mobing koji doživljavaju šefovi od svojih šefova. Žrtve prave najveću grešku kada pokušavaju da razumeju ponašanje mobera i nastoje da nešto što je iracionalno objasne na racionalan način i često dovode sebe u zabludu te dolaze do zaključka da su same krive zbog nasilja koje trpe. Počinju da veruju da su same isprovocirale takvo ponašanje i da ga zaslužuju jer nisu dovoljno jake ili snalažljive.

Ekstremi

Ekstremni oblici mobinga prevazilaze umereno nasilje i pretvara se u teška krivična dela poput seksualnog napastovanja, zatočeništva, materijalne ucene, ropskog odnosa i fizičkog nasilja. Žrtve koje su u nemogućnosti da se obrate za pomoć kada nisu u poziciji da se odbrane same od mobinga često osećaju snažne frustracije i kako svoj bes i očaj ne mogu da ispolje na počinioce okreću ga protiv sebe tako da ponekad eskalira i samopovređivanjem. Dodatna nevolja je što moberi takvo ponašanje žrtve sa lakoćom predstavljaju posmatračima sa strane kao pravi uzrok problema što je dodatni pritisak na žrtvu. U grupi u kojoj je jedno lice žrtva mobinga ostali iz okruženja najčešće okreću leđa žrtvi kako ne bi rizikovali svoj položaj ako učine nešto da ga zaštite. Solidarnost je dobra preventiva mobingu ali mi smo društvo koje oskudeva u toj vrlini. 

Mobing je veliko zlo protiv ljudskog dostojanstva i zaslužuje pažnju najšire javnosti, stručnih službi i neophodan je rigorozan tretman i oštra osuda.

Šta uraditi

Najbolji savet žrtvama mobinga je da bez odlaganja prvo potraže podršku psihologa koji će najbolje pomoći da prebrodi emocionalne poteškoće koje oseća svaka žrtva. Odlazak psihologu nije sramota niti je to signal da nešto sa vama nije u redu. Psiholog je osoba koja zna kako da vam pomogne da se ne osećate bespomoćno, ogorčeno i jednom rečju loše. To je takođe jedina preventiva koja će vam sačuvati zdravlje. Psiholog najverovatnije neće moći da vam pomogne da rešite samu situaciju tako da je nužno da se obratite i stručnim (ne)vladinim organizacijama koje se bave problemima mobinga i koje vam mogu pomoći da ispravno dokumentujete i reagujete na nasilje. Jednom kada prođete postupak naučićete i kako da se postavljate u budućnosti i sigurno ćete iz toga izaći kao snažnija osoba. Nije me sramota da kažem da sam i sam kao mlad radnik otišao kod psihologa kada sam se prvi put suočio sa mobingom (ta rec je tada bila nepoznata) i mogu vam reći da sam nakon 'jedne kafe' bio preporođen. Psiholog zaista deluje bolje nego bilo kakve pilule. Shvatio sam šta mi se zapravo dešava, povratio samopouzdanje i već sutradan umeo da se postavim tako da više nisam bio žrtva, čak dobio i nevešto izvinjenje. Mladi zaposleni su često prvi izbor mobera. Ja sam imao sreću da jako rano prođem i takvo iskustvo i steknem neke veštine koje su mi pomogle u budućim profesionalnim odnosima.

Ne postoji organizacija koja je imuna na mobing. Po pravilu što je organizacija zatvorenija to je mobing rasprostanjeniji i ima oštriji oblik. Organizacije poput vojske, crkve, zatvora koje su obično van videokruga šire javnosti su pogodno tle za rasplamsavanje ovakvih oblika nasilja. Otvoren razgovor o takvim oblicima ponašanja takođe mogu delovati preventivno ali jedini način da žrtva bezbedno izađe iz nasilnog odnosa je da zatraži pomoć.

Mobing i menadžment

U slučaju kada su u pitanju profitabilne organizacije mobing se posmatra kao razarajući faktor. Uspešne kompanije razvijaju sopstvene mehanizme suzbijanja mobinga ne toliko zarad neke kulture u ponašanju ili prestiža već zbog činjenice da takva vrsta tretmana zaposlenih pogubno utiče na poslovanje i stvara ogromne gubitke na srednji i dugi rok. Mobing je nešto što se danas smatra radom direktno protiv interesa organizacije i svako ko želi da opstane na savremenom tržištu mora da tretira ovaj problem rigorozno.

Ova tema je opširnija pa ću o tome govoriti u sledećem članku http://netumbaj.blogspot.com/2012/03/menadzment-i-mobing-2.html

UTICAJNI HEJTERI

Svako oseća potrebu da ima uticaj na ljude u svom okruženju i to je normalno za sve socijalno zrele osobe. Scenario po kojem vi izlazite pred javnost i govorite (tvitujete) nešto što izaziva reakciju opšteg odobravanja je jedna prirodna ljudska potreba. Nevolja je kada ta potreba preraste u nešto više. U nešto što vam izmiče kontroli. Ogorčena borba da se bude popularan je svojstvena ljudima kojima je takva vrsta nagrade bila uskraćivana i onima koji nemaju dovoljno samopouzdanja i vere u sebe te nastoje da kompenzuju što većom količinom aplauza. Iz te iste potrebe oni ljudi koji smatraju da nisu sposobni da zasluže odobravanje okoline to i ne pokušavaju vec se ustreme na one koji aplauze dobijaju i kažnjavaju ih «hejtovanjem»

Kažu da postoje ljudi koji ne veruju u vrline koje sami ne poseduju a postoje i oni zločesti koji veruju u vaše vrline ali se prave da ne veruju kako bi vas kaznili što ih imate.

Konflikt

Prirodno nastaju dva fronta u konstantnoj konfrontaciji. Jedni željni pažnje i tuđih odobravanja kroz kreativni uspeh i oni drugi koji u svojoj nemoći udaraju tamo gde znaju da su ovi prvi najosetljiviji. U suštini i hejteri su takođe ljudi željni pažnje a hejt je samo njihovo sredstvo da steknu odobravanje i u zavisnosti od okolnosti ponekad prevagnu jedni a ponekad drugi. Taktički rečeno pobeđuje onaj front koji ima više solidarnosti među saborcima. Hejt je takođe izbor onih manje hrabrih jer lakše je porušiti nečiju kulu od peska nego je sagraditi tako da je vredno odobravanja. Kako se ne bi izlagao opasnosti od neuspeha manje hrabri će odabrati hejt. Hejteri takođe imaju i tu prednost jer ako poruše najveću kulu od peska sve su šanse da će ostali graditelji manjih kula preći na stranu hejtera jer tako na lak način diskvalifikuju konkurenciju, ne shvatajući da ih odsustvo solidarnosti stavlja na čelo kolone za sledeći hejt. Retke su situacije kada će se hejteri podeliti medju sobom jer, istina, nema ni oko čega. Hejt je prosto negiranje svega i jedna vrsta nihilizma izazvan frustracijom. Hejt će prirodno izazvati solidarnost medju sličnima, međutim postoje i hejteri koji hejtuju hejt tako da su figure tako uravnoteženo poređane da zabavi nema kraja. Nekad će pobediti jedni a nekada drugi a kombinacije u toj pijaci na kojoj svako trguje sa svakim su neograničene.

Ekstremi 

Kao što i potreba za kreativnim odobravanjem može da postane opsesija tako može i hejt da preraste u ekstreme koji su nama poznati kao linč, huliganstvo i vandalizam. Borba za potvrđivanjem može toliko da eskalira da to čak izaziva i žrtve. Osetljivost na kritiku je takođe često bio povod oštrih obračuna. Mi smo društvo u kome pohvale oskudevaju iako za to nema razloga. Ako neko nešto uradi dobro ne treba se ustručavati pohvaliti jer na kraju krajeva oni koji umeju da javno pohvale i podrže nečiji poduhvat time stiču jedan autoritet u društvu. Društvo u kome je javna pohvala uobičajen standard međuljudski odnosi su mnogo bolji i ima više podsticaja da se dobre stvari rade.

Mera uticaja

Ne želim da pomislite da mislim kako su svi hejteri uvek loši. To nije istina. Postoje i oni kojima je hejt sredstvo da se kreativno izražavaju. Moja omiljena hejterka je Vedrana Rudan (blog). Žena koja jezikom hejta stvara prava mala remek dela u formatu bloga ili video klipa. Ona je primer osobe koja je pokupila i te kako mnogo odobravanja a pravi podvig je da aplauze dobija jednako čak i od ekstremnih slojeva koji su medjusobno u konfrontaciji. Tako smo došli i do pravog značenja reči UTICAJ. Uticaj nije kada imate odobravanje vaših pristalica koji će vam aplaudirati ma šta vi uradili ili kada se služite populizmom i ulagujete se slušaocima. To je samo zavaravanje potrebe za uticajem i akter podsvesno to zna te mu intimno i ne donosi takvo zadovoljstvo kakvo priželjkuje. Uticaj jeste kada izazovete odobravanje za postupak kojima vaš auditorijum nije unapred sklon. Drugim rečima pokušajte da izazovete aplauz promovišući nešto pozitivno a što ljudi ne primaju sa opštim oduševljenjem pa ako uspete da dobijete aplauz e onda je to uticaj. Dati podršku nekome ko je predmet linča je takođe mera pravog uticaja. Uticaj je inače jedna zanemarljiva sitnica kada govorimo o lidrstvu. Svako ko ima profesionalne ambicije da bude lider u nečemu moraće da kreira i uticaj ali za liderstvo je potrebno još mnogo više.

Geneza

Kada posmatramo sa strane ceo ovaj fenomen potrebe za pažnjom i potvrđivanjem reći ćemo da je bizaran i često se pripisuje nezrelosti a u stvari u pitanju je nešto sasvim prirodno i svojstveno svim ljudima na svetu. Nezrelo je samo ako dopustimo da se otme našoj kontroli i kada to postane opsesija koja upravlja nama. Deca sazrevaju u okruženju u kome roditelji nagrađuju pozitivno ponašanje svoje dece. Roditelji će instinktivno aplaudirati detetu kada odrecituje nesto ili nešto napravi jer na taj način podstiče svoje dete da ima osobine koje će mu dati prednost kasnije u životu. S druge strane roditelji koji se smeju kada dete nešto sruši, opsuje, udari nekoga stvoriće potrebu da odobravanje traži na isti način i kasnije. Kada jednom odraste i kada takvo ponašanje prestane da bude primereno svetu odraslih osetiće frustracije zbog deficita odobravanja. Tako će ili upasti u destruktivno okruženje u kome još može imati neko potvrđivanje ili će se prilagoditi. 

Vrhunski lideri umeju da prepoznaju i kapacitet hejtera i vode ih tako da dobiju šansu da kroz jedno pozitivno iskustvo steknu jednu pravu potvrdu svojih sposobnosti. Neuspešni lideri pokušavaju da odstrane sve ono što ne razumeju i tako sebi smanjuju šanse za razvijanje liderstva.

Strah

Jedna od najjačih strahova koji ljudi imaju je strah od javnog nastupa. Intenzitet tog straha često parališe koliko je jak. Ne bez razloga jer malo ko može da podnese promašaj ili gaf koji učini dok je izložen pogledima drugih ljudi. Zbog toga se javni nastup trenira i zbog toga postoje ljudi kojima je posao da budu treneri i za takve aktivnosti. Oni koji će zlonamreno pokušavaju da uzdrmaju vaše samopouzdanje su prateći deo i zapravo korisni za trening i razvijanje veština kojim i njih uključujete u jedan kreativan proces. Ne verujem da postoje ljudi koji su u potpunosti eliminisali strah od javnog nastupa niti oni koji nemaju ni jednog hejtera. Strah može samo da se suzbije i kontroliše a najefikasniji način je trening i predhodna temeljna priprema nastupa kao i profesionalni «feedback». Feedback ili povratna informacija je jedini način da znate kako zaista delujete kada nastupate u javnosti. Nevolja je što ćemo uvek imati zlonamerne hejtere ili one koji zbog privrženosti prema nama neće davati objektivne utiske već prilagođene. Javni nastup napreduje i daleko je efikasniji ako imate nekoga ko ume da bude oslobođen subjektivnih okolnosti i da vam omogući na taj način da budete sve bolji i bolji. Postoje ljudi čija je profesija takva da je javni nastup neophodan deo. Kao i svaki zanat i javni nastup se vežba i usavršava i tako strahovi stavljaju pod kontrolu. 

BRUSKETI

Brusketi su tipično italijansko predjelo i jako zahvalan način da utrošite zalihe iz frižidera jer kada jednom savladate tehniku mogućnosti su neograničene. Opisaću kako ja pravim bruskete a ako ja to mogu onda može svako. Nećemo se opterećivati tačnim merama jer brusketi trpe sve.

Bruskete najčešće pravim od tost-hleba jer je zgodno četvrtast i već isečen što, priznaćete, štedi vaše vreme. Poređam kriške na pleh i kratko ih zagrejem u rerni koja se tek zagreva na 200 stepeni. Brusketi su pikantniji ako ih pre ovog postupka protrljate presečenim čenom belog luka.

Pre toga ste već pripremili ono sto će ići na kriške. Ja spremam na sledeći način. U šolju mleka sipam «prst» maslinovog ulja (mi majstori mediteranske kujne se gnušamo metričkog sistema). Dodajem sok od paradajza (malo jače nego prst), biber, granule belog luka (po ukusu) so izbegavam zbog pritiska. Trik koji ću vam velikodušno obelodaniti je taj da toj smesi dodajem i prah supe od paradajza iz kesice. Naime onaj mediteranski paradajzičan ukus se dobija tako sto se svež oljušten naseckan paradajz kuva satima i satima a supa iz kesice će malo pojednostaviti boravak u kuhinji. Tu spremnu smesu u šolji lepo umutim mutilicom za nes kafu (ispalo je da je najpraktičnija).

Kada izvadite zagrejane kriške tost hleba iz tople rerne nanošenje ove umućene smese će biti lakše. Smesa se nanosi kašičicom i morate da se potrudite da hleb što bolje upije. Na tu smesu se onda ređaju đakonije. Šampinjoni sečeni na listiće (ja više volim sveže). Kiseli krastavac, masline, sveža paprika se dopada mnogima na brusketima. Izbegavam meso na brusketima jer je kao prvo zdravije a i dramatično menja ukus brusketa. Morate voditi računa da vam se brusketi ne pretvore u picu. Kada ste poređali sve đakonije i blago dlanom pritisli možete posuti majčinom dušicom ili origanom (moj savet, što manje) i susamom. Brusketi su spremni za rernu koja je do sada zagrejana. Brusketi su gotovi kada korice hleba postanu «hrskave na oko»

Specijal: U šolju sa smesom za bruskete možete dodati i krem sir ili eksperimentisati sa drugim mlečnim proizvodima.

Prijatno

MOĆ SRBIJE BEZ LIDERA

Kada čujemo reč «lider» ili «vođa» obično pomislimo na osobe koje mogu da utiču na razmišljanje nekog broja ljudi i na njihove odluke. To nije lider već definicija moći. Moć je mogućnost da utičete na druge ljude da rade stvari, imaju ponašanje i razmišljanja koje vi želite. 

Postoji i navika jednog broja ljudi da se podređuju nečijoj moći jer su suviše nesigurni da sami razmišljaju i donose odluke. Naizgled je lakše kada ne morate da se suočavate sa životnim odlukama i umesto toga odaberete nekog moćnika koji će sve to raditi umesto vas a vi ih samo slepo slušate i radite sve što se od vas očekuje. Jedan broj ljudi smatra to podređivanje moćniku čak i kao deo kulture koja obavezuje i čak će energično nastojati da nečijoj moći podrede i one ljude koji razmišljaju racionalno i samostalno. Neki ljudi zaista osećaju panični strah samo na pomisao da oko njih postoje oni koji razmišljaju sami. Takvi paničari se najčešće priklanjaju onim moćnicima za koje misle da imaju najviše sledbenika. Dok su pod utiskom da su deo mase osećaju se sigurnim. I samo tada.

Nažalost moćnici su to što jesu isključivo zbog zbog svoje lične koristi i po pravilu zloupotrebljavaju odanost sledbenika na njihovu veliku štetu znajući da će podanički mentalitet lako pronaći izgovore za pomašaje svog tzv vođe. Takvi moćnici veličaju kulturu slepe odanosti a idu tako daleko da ohrabruju i na linč protiv onih koji razmišljaju racionalno, gurajući svoje sledbenike u nasilje pa i ponašanje protivno ljudskosti. Kako bi svoju moć održali moćnici pomovišu prostakluk, neznanje, nerazumnost, tvrdoglavost i sve ono što će onemogućiti sledbenike da počnu da razmišljaju o postupcima moćnika na racionalan način. Mnogo je primera u svetu kada su sledbenici slepo prateći svoje moćnike jako stradali.

Moć se stiče postizanjem tzv podloga autoriteta. To može biti autoritet znanja, veština, rezultata, priznanjem okruženja, itd. Međutim to ni izdaleka nije dovoljno da bi ste postali lider. Lider je zanimanje kao i svako drugo. Lider je zanat za koje je potrebno steći čitav niz veština a to se stiče , kao i za svaki zanat, strpljivim učenjem i treningom. Kao što i vrhunski košarkaški treneri planiraju i izvode pripreme svojih igrača u skladu sa saznanjima o njihovim kapacitetima, utiču na koheziju i timski rad, podstiču opravdani entutijazam, itd tako je slično i sa svim drugim liderima. Lideri nisu oni koji samo drže govore a ne rade ništa. Naprotiv. Biti lider visokih performansi je iscrpljujuće zanimanje. Zbog toga postoje i oni čiji je posao da pomažu liderima da budu uspešni.

Srbija danas nema nacionalnih lidera. Ima stranačkih, verskih, ekstremističkih, itd moćnika koji imaju moć nad nekim svojim grupama i umesto političkog nadmetaja imamo borbu moćnika za zauzimanje što bolje lične pozicije. Moćnici svoje pozicije utvrđuju postavljanjem svojih poslušnika na ključne državne pozicije i danas taj fenomen poznajemo kao PARTOKRATIJA. Posledično moć takve Srbije je nikakva u odnosu na svoje okruženje što kao rezultat državu dovodi u inferiorni položaj i u sferi politike i ekonomije. Ovo je jeste jedna sumorna slika savremene Srbije i ona je istinita međutim ovo je takođe i sjajna šansa za ambiciozne ljude da zauzmu upražnjena mesta lidera a na ruku ide i činjenica da su vrhunski lideri nastajali kada je situacija bila katastrofalna.

Ovde neću govoriti o formalnim pozicijama poput predsednika ili premijera jer i sami znamo, često formalni autoritet ne igra nikakvu ulogu ako lice koje ga zauzima nema lični učinak u presudnom toku stvari. Većina velikih lidera u prošlosti su se realizovali mnogo pre nego što su i formalno preuzeli neku od formalnih funkcija. Kod nas

Šta zapravo jesu lideri i šta oni rade?

Lider je osoba koja razume da joj je to posao. Posao lidera je bavljenje ljudima i tiče se njih stoga svoj autoritet stiče vizionarstvom. Vizija jeste jedan poželjan cilj koji želimo da postignemo nekim konkretnim planom rada. Vizija nije spisak želja koju izdeklamujemo (veća zaposlenost, bolji standard, veći izvoz, veće uštede i slično) već zbir konkretne kompozicije aktivnosti koje će nas radom dovesti do željenog cilja. A taj skup ciljeva uspešan lider ume da prezentuje ljudima na način koji je razumljiv.

Vizija podrazumeva plan za budućnost a ne preispitivanje prošlosti. Kandidat za lidera koji se bavi učinkom konkurencije u prošlosti je možda zanimljiv za slušanje ali to nije plan već nešto što bi narod rekao, ogovaranje. Lider takođe stiče autoritet svojom kompetentnošću. Prednost je ako kandidat za lidera pokazuje znanje u svim temama važnim za misiju koju promoviše. To nije lako ali zato uspešan lider ume i da posluša druge koji znaju bolje. I da oda priznanje onima koji su bolji. Sve su to novi i novi slojevi autoriteta koje uspešni lideri pažljivo grade. Možda najvažnija podloga autoriteta je fer odnos prema svima. Fer znači imati jednake aršine bez obzira na sve. Bez fer odnosa možete imati neke privremene liderske uspehe ali nikada nećete biti vrhunski u svom poslu.

Jedan uprošćen proces kako uspešni lideri rade svoj posao bi se mogao prikazati kao jedan ciklus od 5 koraka.

Prvi korak je predstavljanje vizije. To zvuči lako ali i to je jedna nauka za sebe. Uspešan lider mora da izgradi veštinu da prezentuje ideju na način da je jasna svima. Mora da se postara da su i očekivanja savršeno jasna kao i svaki deo plana koji promoviše. Ako sledbenicima nije sve jasno male su šanse da će takva organizacija imati poželjan učinak. Pa isto kao u fudbalu na kraju krajeva. Ako lider nema veštinu da usmeri tim jednom jasnom strategijom i taktikom, teško će se proslaviti nekim podvigom.

Drugi korak je pokazivanje primera. Svi mi znamo one legende o starim kraljevima koji kada vode naciju u rat onda su oni lično na čelu kolone. E pa to je ta priča. Neki će primetiti da se savremene vojskovođe nisu proslavili predvođenjem ratova iz bezbednih bunkera pa je i rezultat je adekvatan tome te se pre doživljavaju kao ratni huškači nego kao lideri. No rat nije prava tema za liderstvo jer jedno je voditi vojsku a sasvim druga stvar je voditi kreativne procese. Lakše je rušiti nego napraviti nešto. Na primer suzbijanje korupcije je podvig koji je, naspram vodjenje bilo kakvog rata, gotovo nemoguća misija. Zašto je to tako? Naime, uticati na ljude da promene ponašanje kao recimo vezivanje pojasa ili navesti nekoga da kupi vaš proizvod je prilično lak zadatak u odnosu na one promene koje se tiču moralne vrednosne matrice društva. Društvo u kome se toleriše korupcija će takvo i ostati ako se ne promeni kulturni odnos ljudi prema tome a da bi se to postiglo lider mora sopstvenim primerom da pokazuje krajnje rigorozno da je spreman sa tim da se suočava bez kompromisa. Ovo je i najteži deo posla nas koji treniramo lidere jer kandidati najčešće ne razumeju da sledbenici kao skenerom snimaju svaki gest koji emituje lider. Onog trenutka kada lider pokaže i minimalan znak da postoje i neke sitnice koje se mogu tolerisati (popularno kraduckanje) o liderstvu na tu temu više nema ni govora. Svaki sledbenik onda za sebe formuliše šta treba a šta ne tolerisati i sve se vraća na staro. Lider je izgubi autoritet. Uspešni lideri tragaju za situacijama u kojima će se pokazati kao primer, ne čekaju da se dese same od sebe.

Drugi korak je i tačka na kojoj najveći broj kandidata za lidera propadnu i tu završavaju priču. Samo izuzetno posvećene osobe prolaze dalje.

Treći korak je podsticaj. Uspešni lideri kreiraju uspešan tim oko sebe i uključuje SVE u svoj koncept, čak i one sa kojima se u mnogim stvarima ne slaže. Ovo je teren vrhunskih lidera i nije mesto za one «principijelne» koji iz nekakvih principa diskvalifikuju druge ljude. Takođe, uspešni lideri nemaju tu vrstu paranoje da se plaše da će kvalitetni ljudi iz njegovog okruženja da preotme poziciju. Vrhunski lideri stvaraju mesta za SVE. Ovde je najveći izazov prepoznati kod svih one kvalitete koji su potrebne za ispunjenje vizije i ima dosta posla oko grešaka koje će ludi oko lidera praviti i to je jedna, opet nauka za sebe. Ovde će padati oni kandidati koji nisu u stanju da razdvoje svoje subjektivne ocene od objektivnih ali i oni koji imaju problem sa tim da pohvale uspehe drugih. Ako to prerastu idu dalje.

 Četvrti korak je naporan rad. Većina kandidata čvrsto veruje da ljudi oko njega treba sami da urade svoj deo posla i to je istina kada je u pitanju stručnost. Lider ne može biti stručnjak u svemu. Problem nastaje ako kandidat nije svestan da mu je posao da SVIMA napravi mesta da nesmetano rade. Uspešni lideri najviše energije ulažu u ovaj deo ciklusa. Takodje u ovom delu uspešni lideri uče druge da takođe razvijaju liderske veštine i da oni uče treće liderskim veštinama, itd i to je već stadijum kada je tim nepobediv. Uspešni lideri neprestano rade na obuci i usavršavanju svojih ljudi i staraju se o tome da oni za to imaju vremena i mogućnosti. To je obaveza lidera. Najveći otpor koji kandidati moraju da savladaju u svojoj liderskoj realizaciji je činjenica da će oni biti uspešni isključivo koliko je uspešan njihov tim. Odbacivanje krivice i pokušaj odbacivanja odgovornosti za neuspeh drugih pojedinaca u timu samo će izazvati da se teško stečeni autoriteti oljušte kao luk. Ovim dotičemo i poslednji korak u ciklusu. 

Peti korak ciklusa je ovlašćenje. Jednom kada se iskristališe ko je lider za koju oblast, vrhunski lider ovlašćuje takve za određene projekte. Kandidati najveći izazov imaju u tome da izbegnu strah da poveravaju autoritet drugima. Drugi izazov je u tome da mora da razume da iako je poverio nekome autoritet ne može da izbegne odgovornost za greške. Da, lideri vrhunskih performnsi preuzimaju odgovornost ljudi iz svog okruženja i ne pokušavaju da se ograde ili bacaju krivicu na nešto drugo i to je onaj posldnji sloj autoriteta koji mu daje vrhunski uticaj.