DIKTATOR

Ovih dana je prva godišnjica ubistva libijskog diktatora Gadafija kada je tim činom označen kraj jedne revolucije u jednoj zemlji i početak nove istorije za jedan narod. Diktatorski režim je onaj u kome je moć da donosi odluke o svemu u jednoj državi skoncentrisana u samo jednoj osobi. Oslanja se na nekadašnje aristokratske apsolutističke režime i zato ima puno sličnosti sa njima. Diktatori su obeležje 20. veka ili tačnije epohe postkolonijalizma. Ekonomske, političke i vojne supersile podsticale su ovakeve režime u zemljama “trećeg sveta” iz prostog razloga jer je lakše potkupiti i kontrolisati jednu osobu nego čitav politički sistem neke države koji se učestalo menja na izborima. Pojedine supersile su su pokušale da isti model primene i na sebi u cilju postizanja vojne dominacije nad konkurentima medjutim takvi režimi su uvek bili kratkog veka i izazivale najtragičnije momente u celokupnoj istoriji tih naroda.

Anatomija

S obzirom da je nemoguće obezbediti dobrovoljno pristajanje ljudi na diktature ovaj model je moguće uspostaviti i održavati isključivo silom. Intenzitet sile je često brutalan a manifestacije su kažnjavanje građana: Likvidacijom, fizičkim nasiljem, zatvaranjem, javnim progonom, etiketiranjem, huškanjem “većine” na obračun sa “manjinom” (najčešće tezom da je ciljana žrtva izdajnik vrednosti koja se pripisuje imaginarnoj većini), pretnje, linč i sl. Indoktrinacija, populizam, agresivna propaganda, javni nastupi govora mržnje po pravilu prate sve diktatorske režime 20. veka. Manipulacija emocijama građana je bitan deo sprovođenja sile. Od nižih emocija diktature podstuču strah i teror a od viših zloupotrebljavaju patriotizam, verska osećanja kao i osećaj nepravde. 

Izgradnju diktatora bez izuzetka prati izgradnja fenomena izdajnika. Izdajnik je sociološko opravdanje i suština postojanja diktatora. Izdajnik je jedina podloga autoriteta svakog diktatora i bez njega je neodrživ. 

Selekcija

Selekcija kandidata za diktatora se sastoji u tome da kandidat ima takve sklonosti da se sa njim lako manipuliše i da je lako potkupljiv. Dakle da ima izraženu sklonost ka novcu, ličnoj komociji, luksuzu, da se lako zadovoljava nematerijalnim nadoknadama (nagrade, odlikovanja, javna priznanja, civilnim i vojnim činovima, prisustvu na tzv VIP skupovima) i da je, naravno spreman da uradi SVE kako bi zadržao materijalne i nematerijalne privilegije. Kandidat za diktatora obično ima prosečne oratorske sposobnosti i prosečne veštine populističkog nastupa. Poželjno je imatu što niži stepen obrazovanja. Vek trajanja jednog diktatora prirodno je ograničen ili njegovom prirodnom smrću ili dok postoji potreba onih koji mu obezbeđuju tu poziciju da za njih obavlja tražene usluge.

Slabosti

Najveća pretnja diktatorskim režimima je obrazovanost stanovništva stoga je i najveća pažnja takvih režima usmerena na progon obrazovanih ljudi iz nauke i kulture i tradicionalnih religija. Državni sistem se kreira tako da ohrabri obrazovane da žive u izolaciji ili napuste zemlju. Umesto nauke režim promoviše sofizam (retoriku kojom se dokazuje sve). Umesto kulture promoviše nemoral, prostotu, cirkusku egzaltaciju i jeftine trikove a ljudi koji su čvrsto privrženi svojim tradicionalnim religijskim ubeđenjima o ljubavi, saživotu , međusobnom uvažavanju, moralu, nekoristoljublju itd bivaju potisnuti u korist verskih ekstremista koji propagiraju sujeverje, strah i nasilje.

Prednosti

Ljudi koji su svojom prirodom privrženi ideji neupitnog praćenju nekog vođe i koji osećaju životnu potrebu da u svemu budu vođeni i svoj život posvete nekoj ličnosti gledaju na diktatore kao na idole a diktatorski režim kao na Utopiju. U njemu pronalaze osećaj sigurnosti i izvesnosti. Sigurnost je jedna od osnovnih ljudskih potreba I treba je sa uvažavanjem razumeti. Diktatura zaista može da se pretvori u jednu rutinsku svakodnevicu i jedan broj ljudi navodi da im takvo ustrojstvo odgovara.i cesto ćemo čuti da to možda nije blagostanje ali pruža sigurnost. Nevolja je u tome što je istorija pokazala da društva koja stagniraju u obrazovanju i ekonomiji iščezavaju jako brzo a pogotovo ako njihovo okruženje napreduje.

Prednost diktatorskih režima za treća lica je očigledan. Daleko manji otpor građana je kada je guverner kolonije lice iz istog korpusa naroda koji ume da ih drži populizmom i drži u uverenju kako su ponosno nezavisni od “stranog faktora” nego vojno obezbeđivati koloniju što je danas i nepodnošljivo skupo.

Liderstvo

Iako se diktatori u kolokvijalnom govoru nazivaju i liderima nemaju gotovo nikakve veze sa liderstvom kao takvim. Sa političke scene percepcija liderstva se prenosi i na poslovnu tako da će mnogi laički oceniti nekog rukovodioca kao “jakog” ili “slabog” lidera. Rukovodioci sami u odsustvu liderske obuke takođe imaju sličnu percepciju te će nastupati autoritativno misleći da će samim tim biti uspešniji u rukovođenju. Neretko, suočeni sa neuspehom u vođenju ljudi rukovodioci pribegavaju sve težim oblicima kažnjavanja saradnika i često postaju agresivni. U današnjem svetu konkurencije poslovni uspeh je moguć isključivo stalnim poboljšanjem ljudskog resursa a diktatura je siguran način da taj resurs u potpunosti upropastite. Voditi jedan privredni subject tako da su zaposleni zadovoljni i sa entuzijazmom rade svoj posao je danas jedini način da se opstane jer klijenti / mušterije / kupci iz meseca u mesec imaju sve veći izbor roba i usluga a do današnjeg dana nije izmišljena mašina koja će držati kupce zadovoljnim već to rade vaši zaposleni. Ne postoji način da prinudom naterate zaposlene na entuzijazam zato je mudro od toga odmah odustati. Ako ste pomislili da je rešenje biti vedar i nasmejan šef te najbolji prijatelj svim zaposlenima to jeste dobra namera i to je lepo ali ćete najverovatnije završiti kao šef  koga “niko ne zarezuje” te biti okarakterisani kao “slab” lider s početka pasusa.

Naravno, nije lako biti lider grupe ljudi na način da svi budu zadovoljni ali nije ni teško ako znate kako se to radi. Jedna dobra i možda najpoznatja lekcija liderstva je i STIL RUKOVOĐENJA.

Razlikujemo 3 generalna stila rukovođenja:

Autoritativni (kada lider sam donosi odluke)

Participativni (kada lider sam donosi odluke uvažavajući mišljenja saradnika)

Demokratski (kada lidar prepušta donošenje odluke saradnicima)

Gore opisani “jaki” i “slabi” lideri su oni kandidati koji razmišljaju da treba da odaberu jedan od ta tri i držati se toga. Mnogi bi na prvu loptu odmah izneli svoje viđenje za koji od ta tri misle da je najbolji a koji je najgori međutim lideri vrhunskih performansi zapravo UVEK koriste SVA 3 STILA. Poenta je samo u tome da lider bude obučen i istreniran da prepozna kada i u kojim okolostima treba da koristi jedan od njih. Jedan lider u jednom danu može doneti na stotine odluka koristeći ih naizmenično.

Samo ovo saznanje može da vam pomogne da vec malo poboljšate svoje liderske veštine medjutim ako niste trenirani da ih koristite i dalje možete debelo da zabrljate. Na primer, lako je biti lider kada birate između dobre i loše odluke, malo zabavnije kada birate između dve dobre odluke ali ni malo nije veselo kada birate između dve loše.  Rukovodioci su često suočeni sa takvim odlukama i ponekad mogu da pomisle da je dobar izlaz da odabir između dve loše odluke prepusti saradnicima pa ako ispadne katastrofa nije on kriv već svi ostali. Na njegovu žalost otkriće i zlatno pravilo da liderska pozicija nisu samo privilegije već i ODGOVORNOST. Lider je odgovoran za donošenje loših odluka čak i kada odluku prepusti podređenima jer i odluka da to prepusti njima je takođe njegova ODLUKA.

Kaže se da lider stoji višlje i vidi dalje te je on taj koji je dužan da zna posledice svake odluke i svesno delegiranje donošenje loše odluke ga nikada ne oslobađa odgovornosti. Upravo suočavanje sa teškim odlukama je i razlog zbog čega je bolje plaćen od ostalih.

Lider vrhunskih performansi takođe zna da ne opterećuje saradnike uključivanjem u proces donošenje nekih banalnih odluka, traži njihovu participaciju onda kada sam nije dovoljno stručan da donosi najbolje procene a prepušta odluke saradnicima samo kada je potpuno uveren da odluka neće imati negativne posledice kada se naravno i dalje podrazumeva njegova odgovornost

Pored praktičnih prednosti organizacije koju vodi lider obučen da koristi stilove rukovođenja (odluke su efikasnije ako lider pruža sebi šansu da od saradnika sazna nešto što ne zna), ukazivanje poverenja saradnicima i njihova participacija u rukovođenju pruža motiv da posao rade sa entuzijazmom jer je njihov doprinos vidljiv i nesporan.

DA TI NEŠTO ŠAPNEM

Škola

Svima nam je poznata scena iz detinjstva kada „popularna“ devojčica ili dečak vuče za rukav jednog iz društva i kaže: „dođi da ti nešto šapnem“. Ponekad su to neke prolazne slatke tajnice ali najčešće i nije poenta u tome šta se šapuće već sam čin šaputanja treba da sugeriše neki poseban status šaputaoca u društvu. Prvo što će deca pokušati u cilju zadovoljenja tih ambicija jesu trikovi i ovo je jedan od njih. Detinjstvo je doba kada počinjemo da razumemo kakvu moć ima informacija koju drugi nemaju. Pokazivati drugima da posedujemo neke „tajne“ informacije jeste jedna podloga moći i donekle podloga autoriteta ali kako rastemo polako učimo i to da takav način utvrđivanja autoriteta nije ni izbliza onoliko trajan koliko bi mi to hteli. Društvo je takvo da ako neko poseduje nešto sa čime se razmeće i ne želi da deli sa ostalima brzo se suoči sa okretanjem leđa čitave grupe odnosno „zaradi hejt“. Takođe, kako smo stariji tako shvatamo da te „tajne“ nisu nikakve informacije od posebnog značaja već trivijalnosti koje su „važne“ samo zato što su tajne. Odrastanjem naučimo da se pravi autoritet stiče pokazivanjem znanja / kompetentnosti (umesto nekih tajni) i pokazivanjem volje da se to znanje deli (umesto sebičnog zadržavanja za sebe). Čast izuzecima, neki ljudi nikada ne odrastu i ne nauče da se u društvu ne šapuće.

Posle škole

Oni koji tu lekciju nauče i počnu da grade svoje poslovne karijere suočavaju se sa ovakvim fenomenom na manje zabavan način. Rad sa kolegama, šefovima pa i klijentima je gotovo nemoguć ako su u pitanju osobe koje zadržavaju sve moguće informacije za sebe u nastojanju da zadrže pozicije na manipulativan način. Ponekad ta grčevita borba eskalira u ekstremnu paranoju koja razara tim pa tako rukovodioci zapravo utvrđuju poziciju u firmi koju dovode do propasti. Istina je međutim da preduzeća imaju malu količinu informacija koju je neophodno držati u tajnosti a samo u izuzetnim situacijama se te tajne čuvaju duže vreme. Finansijske prognoze, cenovna politika, pojedini patenti, pregovori o trgovini kapitalom i sl. su uglavnom te informacije koje se drže u tajnosti neko ograničeno vreme jer mogu da utiču na berzanski rejting ili je nelojalna konkurencija može zloupotrebiti. Opet, ako želite da neko kupuje Vaše akcije morate biti maksimalno transparentni i tajne svesti na minimum. Niko neće uložiti svoj novac u „mačku u džaku“.

Neke tajne se zadržavaju iz marketinških razloga pa se novi modeli automobila čuvaju od pogleda do zvanične promocije kako bi izazivali radoznalost javnosti. Čuvena „tajna“ je i recept za koka-kolu koja je tajna još samo zato što je kompanija nikada nije javno saopštila i iz toga će još dugo da crpi marketinšku prednost u onom delu ciljne grupe koji voli tajne. 

Ako ste vlasnik preduzeća 

Ljudi koji se bave menadžmentom, pogotovo liderstvom, lako mogu da procene efikasnost jedne poslovne sredine posmatrajući menadžment i uočavajući razne indikacije. Sklonost zadržavanju informacija je jasna indikacija da je posmatrana organizacija u ozbiljnom problemu. Sustina liderstva je u veštini menadžera da organizuje efikasno funkcionisanje jedne organizacije. Ako želite da Vaša organizacija bude efikasna uspešan lider će se postarati da tok informacija bude neometan. Logika je vrlo jednostavna. Ako Vi kao vlasnik preduzeća zadate svojim menadžerima jedan skup zadataka, ciljeva ili pravila poslednje što želite je da oni zadrže sve bitne informacije za sebe umesto da proslede očekivanja svim zaposlenima, kako bi na neuspehu drugih gradili sopstvene karijere. Neuspesi drugih će bez izuzetka uticati i na neuspeh cele organizacije.

O čemu svi drugi šapuću... Motiv onih koji zadržavaju informacije za sebe je, na prvom mestu, demonstracija moći. U svojim očima on izgleda važniji. Dalje, krije informacije o problemima kako bi sprečio nekog drugog da „se pokaže“ nekom idejom. Dozira ih u nekoj meri u kojoj će prikupiti parčiće rešenja od zaposlenih koje će predstaviti kao svoja. Top menadžmentu može da izgleda kao da je jedini kompetentan jer samo od njega čuju povratne informacije. U očima zaposlenih to izaziva nespokoj jer ne znaju šta se tačno očekuje od njih. U takvoj atmosferi nije retko da na kraju ispadne da su (neizgovorena) očekivanja od zaposlenih da im je jedini posao da rade sve samo da njihov šef izgleda dobro u očima svojih šefova a to znači da je potrebno i da se manipuliše rezultatima (da izgledaju bolje nego što jesu) pa i da preuzimaju krivicu kada se manipulacija razotkrije. Takva atmosfera obavezno izaziva tragične međuljudske odnose i ubitačno deluje na Vaše preduzeće. Takvi menadžeri generišu odličnu podlogu za nastanak lavine glasina koje će još dodatno opteretiti zaposlene koji će se baviti tračevima umesto svojim poslom. Stres, mobing pa i fizički obračuni su nešto što možete očekivati. Učinak više nikome nije posao.

Odbrana

Uspešne kompanije ovaj problem rešavaju na jednostavan način jasno stavljajući do znanja da su sve poslovne informacije VLASNIŠTVO kompanije i da se očekuje da se prema njima svi tako odnose. Svakako bi bilo neprihvatljivo da menadžer Vašeg preduzeća pokupi sve bušilice, burgije i sav alat za sebe pa da ljudi ne mogu da rade. Ista je stvar i sa informacijama. Top menadžment u uspešnim preduzećima periodično održava i sastanke na kojima prisustvuje najveći broj zaposlenih (ako je nemoguće da prisustvuju baš svi) kako bi i lično preventivno delovali na opasnost od zadržavanja informacija pa ih povremeno lično prenesu svima direktno. Velika je nevolja i činjenica da za top menadžment manipulacija informacijama (zadržavanje) može biti „nevidljiva“ jako dugo i da prve indikacije spoznaju tek kada počnu da se dešavaju katastrofalne stvari. Najbolje je rešenje ipak angažovanje profesionalnih konsultanata koji su obučeni da prepoznaju anomalije u menadžmentu jer cena njihovog angažovanja je daleko manja od potencijalne štete koje, kada je u pitanju ljudski resurs, nikada nisu predvidljive.

Zaraza 

Najveća opasnost od ove vrste anomalije manadžmenta je u tome što je vrlo zarazna. Iz mog iskustva najslikoviti je bio jedan događaj u kome su učestvovale stotine menadžera. Naime, kompanija je naložila svim menadžerima da saopšte svim zaposlenima da, ako to žele, imaju mogućnost besplatne obuke koje bi mogle da im pomognu u napredovanju u karijeri, međutim niži menadžmant je preneo informaciju zaposlenima da je obuka isključivo rezervisana za menadžment a ne i za „obične radnike“ dok su sa druge strane viši menadžment izvestili da nema zainteresovanih. Mislim da ne moram dalje da objašnjavam. Ako viši lideri zapostave ovaj problem vrlo lako će se proširiti kao požar i naći će se u poziciji kada ne mogu da koriguju ogroman broj menadžera odjednom niti da ih sve odjednom zamene i tako postaju taoci podređenih menadžera. Istina, u ovom slučaju nema direktnih posledica po preduzeće ali u svakoj sledećoj prilici će ih možda biti, pitanje je samo kada. Zaposleni kada primete ovakvo ponašanje svojih šefova bez izuzetka će početi da se ponašaju po uzoru koji gledaju. Tako će menadžment vrlo brzo početi da se suočava sa problemom da kada daje jasne instrukcije zaposlenima šta treba da rade, masovno će početi da „razumeju“ instrukcije na suprotan način. Tako sam imao i primer menadžera koji bi npr poslao instrukciju zaposlenima da do nekog roka završe sve svoje projekte ali da ne otvaraju nove dok ne istekne mesec dana. Svi zaposleni su tvrdili da su tu poruku razumeli kao „ne raditi više ništa uopšte“. I nisu. Posledično je i niži menadžment postao taoc zaposlenih.

Posledice

Ovo je jedna od najtežih situacija u koju mogu da zapadnu menadžeri i manifestuje se tako što menadžer ima strah da daje zadatke podređenima pa prestaje to da radi (jer unapred zna da će se suočiti sa masovnom nedisciplinom) već npr zahteva da to uradi sekretarica ili bilo ko neposredno dostupan u nastojanju da za neuspeh okrivi tu osobu. U mom radu sa menadžerima ovakve situacije su mi bile uvek najteže jer im je teško pomoći da ponovo izgrade lidersku poziciju. Prvo zbog već ostvarene reputacije među zaposlenima koju je teško sanirati (mnogo zavisi i od ponašanja koje je pokazivao prema zaposlenima) a drugo, takve osobe se suočavaju sa teškim ličnim preispitivanjem, rastrojstvom, napadima panike, paranoje i sl. Čak i postavljanje novog menadžera u sredinu u kojoj je liderstvo, kao takvo, iskompromitovano je takođe podvig jer svaki novi lider moraće da se suoči sa nepoverenjem za koje nije lično odgovoran. Za konsultante liderstva je ovo izuzetan izazov. Izlaza uvek ima a o tome ću pisati neki drugi put. 

OCENI FUNKCIONERA

Javni sektor je najčešće viđen kao rasadnik korupcije, nerada, birokratije, neefikasnosti i mesto koje pravi neopravdano mnogo troškova a pruža građanima mnogo manje nego što se očekuje. Za razliku od privatnog sektora u kome je vlasnik motivisan da takve devijacije suzbija, javni sektor to nema. U nedostatku rigorozne kontrole javna preduzeća neracionalnim poslovanjem pravi troškove.

Nepravilno upravljanje javnim sektorom izaziva i mnogo drugih negativnih posledica.

Nekompetentni ljudi na tako važnim funkcijama prave mnogo veću štetu nego što je to novac koji građani izdvajaju za njihove plate, kancelarije, vozila, itd. Njihove greške, sklonost korupcijai ili neodgovornost utiče na ukupni privredni ambijent cele zemlje. Investitori iz takvih zemalja beže a novi izbegavaju da se upuštaju u rizik da propadnu zbog državne administracije koja ne pruža podršku privređivanju već ga sabotira. Sa druge strane takav ambijent privlači špekulativne privrednike kojima takav sistem odgovara. Zakidanjem na platama, porezima, doprinosima, neprijavljivanjem zaposlenih ostvaruju profit od novca koji je namenjen za penzije, zdravstvo, školstvo. Kada bi neko mogao da sabere sav novac koji je namenjen gradjanima to bi bila ogromna sredstva. To su bolnice, lekovi, škole, fakulteti, autoputevi, mostovi koji svakodnevno nestaju.

Političke stranke koje dolaze na vlast imaju uticaj na izbor rukovodioca javnih preduzeca i ustanova. Iako svaka od njih javnosti predstavljaju da je izbor funkcionera izvršen sledeći određene kriterijume ipak ostaje mogućnost da subjektivni kriterijumi nadjačaju objektivne. Čak i ako su izabrani funkcioneri zaista najbolji u situaciji kada nema objektivnih, merljivih pokazatelja ostaje sumnja. Tako se zapada u situaciju gde političke stranke ne mogu da dokažu da je funkcioner izabran jer je najbolji, niti građani mogu da dokažu da je funkcioner loš jer i jedni i drugi sude na osnovu subjektivnih kriterijuma. Stanke ističu stručnost dok gradjani ističu problem da kada su pred šalterom ne dobijaju uslugu koju očekuju. S obzirom da su gradjani ti koji daju svoj novac i plaćaju administraciju, država je dužna da im očekivanu uslugu pruži. 

Naravno, gde ima prostora za subjektivno procenjivanje ima prostora i za korupciju. Na žalost u Srbiji ima malo političkih snaga koji nastoje da takvu situaciju izmene vec im odgovara da tako ostane. Tako svoje programe temelje na promociju samih sebe kao ličnosti reklamirajući se kao pošteni, vredni, marljivi, pametni....i sl. Računajući da će građani glasati za njih u nadi da će raditi pošteno i savesno, što se uvek pokaže obrnutim. Zbog toga je jedino rešenje sistem koji je tako kreiran da i u slučaju kada je funkcioner najgori mogući ne može da napravi štetu, ili ako je napravi da se to nedvosmisleno vidi crno na belo. Takva rešenja postoje i bezbroj takvih modela se već odavno koriste u svetu.

Javna preduzeća moraju imati objektivne pokazatelje učinka tj objektivno ocenjivanje učinka za sve funkcionere državnih firmi i javnih ustanova. To je moguće izvesti uvodjenjem lista ocenjivanja tzv score-cards. Svaki funkcioner bi na početku godine dobio konkretne ciljeve koje firma treba da postigne u tekućoj godini i ciljevi bi bili izraženi u merljivim jedinicama. Koliko ušteda ostvariti do kraja godine, koliko povećati efikasnost u pripadajućim procesima, za koji procenat smanjiti reklamacije klijenata, za koliko povećati udeo kvalitetno odrađenog posla, za koliko smanjiti troškove racionalnim korišćenjem energenata, za koji procenat smanjiti prekovremeni rad do kraja godine...mogućnosti kreiranja merljivih ciljeva su neograničene.

Krajem svake godine vršila bi se evaluacija postignutih ciljeva i to bi bila osnova za dobijanje bonusa umesto sadašnjih fiksnih plata koju funkcioneri dobijaju bez obzira na njihov učinak, pa i osnova za razrešenje ako prosek ocena padne ispod zadovoljavajućeg nivoa. Na ovaj način se bitno smanjuje mogućnost subjektivne ocene njihove uspešnosti a javnost bi imala konkretne brojke na osnovu kojih bi imali uvid u učinak svakog od njih. Ministri koji su odgovorni za njihov izbor ne bi mogli da izbegnu odgovornost za odabir loših kadrova već će biti prinuđeni da se suoče sa tim i da sa mnogo većim oprezom biraju neke buduće ljude. Uticalo bi na opštu odgovornost u državnoj administraciji. Takođe bi i prostor za neopravdana proizivanja funkcionera bio bitno sužen.

Ciljevi

Ovakav model je primenjiv u bukvalno svim organizacijama. Svaka organizacija ima ciljeve i sve sto je potrebno je da se odredi parametar i isti pravilno kvantifikuje. Prednost je i to što građani sami mogu da utiču na postavljanje ciljeva. Npr ako su gradjani u nekom gradu nezadovoljni brzinom izdavanja ličnih dokumenata oni će svojim reklamacijama uticati na konačnu ocenu funkcionera te ustanove. Funkcioner ako ne želi da rizikuje razrešenje zbog negativne ocene morace da uradi ono što mu je i posao. Da odmah napravi planove i projekte koji će takvo stanje da dovede u red i smanji broj reklamacija. S druge strane onaj funkcioner koji ima ambicije da napreduje imaće koristi od ovakvog modela i manje će biti izložen konkurenciji koja se probija na način koji nisu fer.

Ocenjivanje

Ocenjivanje bi bilo u direktnoj vezi sa visinom plate koju dobijaju funkcioneri. U mnogim zemljama praksa je da menadžeri imaju prilično skromnu osnovnu platu a da dobijaju bonuse za postignute ciljeve. Uspeh jedne organizacije zavisi od menadžera koji njome upravlja i uspeh jednog preduzeća isključivo zavisi od učinka menadžmenta. Takav stav neki menadžeri odbijaju i pokušavaju da okrivljuju druge činioce za sopstveni neuspeh. Mislim da uvodjenjem ovakvog sistema ocenjivanja učinka država jasno stavlja do znanja da pozicija funkcionera nije privilegovano mesto vec mesto na kojoj se očekuju konkretni rezultati. Svaki direktor JP bi morao da ima cilj vezan za gubitke. Na taj način bi bili motivisani da kreiraju korektivne mere u cilju smenjenja i eliminacije gubitaka a ne samo da ih konstatuju na kraju godine, a samu činjenicu da su zauzimali neku poziciju kasnije koriste kao preporuku da zauzimanje drugih funkcija.

Sam postupak ocenjivanja je jednostavan. Ako je ispunio cilj dobija odredjeni bonus i mogucnost da ostane na toj poziciji. Ako je premasio očekivanja uz možda nešto veći bonus to će biti i preporuka za dalje napredovanje i kriterijum za ministarstvo kada se budu birali viši funkcioneri. Ako nije zadovoljio očekivanja u većini od postavljenih ciljeva biće automatski razrešen. Ovo je jedan fer sistem koji ne ostavlja prostora stranačkim ambicijama da svaku smenu ili unapređenje politizuju.

Implementacija

Implementacija ovkvog modela je svakako veliki izazov. Svaki model pa i ovaj je moguće izigravati tako da oni koji se bave implementacijom moraju biti iskusni u tome kako bi model uspešno poboljšavali. Npr moguće je doći u situaciju da direktor JP ne ispuni cilj smanjenje gubitaka ali premaši očekivanja u većem broju lako ostvarivih ciljeva što bi u proseku bilo jako dobra ocena. Odgovor na to bi mogao biti u dodeljivanju težine svakom pojedinačnom cilju te bi oni važniji ciljevi odnosili mnogo veći broj bodova ako se ne ispune za razliku od onih lako ostvarivih. Takođe je važno znati da je kreiranje ovakvog sistema lakši deo posla. Kako bi ovaj model zaživeo ,mora se raditi na popularizaciji i promenu kulture kako funkcionera tako i korisnika usluga javnog sektora. Ako građani ne shvate čemu to služi i na koji način je to korisno velike su šanse da model nakon implementacije zamre. Oni koji budu radili na implementaciji moraće da imaju takvu strategiju da obukama i u praksi nateraju korisnike modela prvo da ga koriste a onda i da im dokažu da njegovim korišćenjem prolaze jedno pozitivno iskustvo.

Možda i najveća prednost ovakvog sistema je to što nije skup u odnosu na brojne uštede koje donosi.